“同船异梦”，人心不齐，正在你的企业发生吗？

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作者 | 胡士强 齐晨媛

2020年，新冠疫情爆发，众多行业遭受巨大损失。餐饮行业中，海底捞、西贝因涨价饱受非议，与之不同的是，有一个中式快餐餐饮品牌却趁势而起，打出一张张强牌，好评如潮，它就是起源于安徽的地方品牌老乡鸡。

从2020年初的董事长束从轩手撕员工联名信开始，到武汉的老乡鸡连锁店关店为医护人员送爱心餐，再到员工主动为武汉献血，近期老乡鸡又配合疫情宣传打出“不洗手不给吃饭”口号、开办“鸡汤免费送”活动，更有3月的200元老乡鸡土味战略发布会收获千万点击，老乡鸡逆势而上，乘风破浪，获得授信及投资10亿元，干净卫生战略全面升级，正式宣布进军全国市场，立志要在2020年达到1000家门店，成为当之无愧的中式快餐第一品牌。

德鲁克曾经写道：“任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标。”

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而老乡鸡在疫情期间的亮眼表现，也正面验证了这一点：除去董事长束从轩对情势的精准判断和果断决策，更重要的是他数十年如一日的品牌策略和公司战略的宣贯，让每个“老乡鸡人”心中都对老乡鸡的战略目标、发展方向有着清晰的认识，因而老乡鸡的每个重要决策和活动运营都能正中战略红心，精准发散、强力推进。

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然而现实中，往往占企业大头的中层、基层员工对公司战略目标一无所知。也就是说，他们难以达到战略共识，那么，这些公司绩效无法达到目标似乎也不难理解了：如果大家都不知道自己处在什么样的竞争环境中，也无法洞察自身的竞争优势，就不可能形成兼具挑战性和现实性的、深入人心的战略目标，更毋论将总体战略目标拆分到年度战略目标，再将年度战略目标化为可供绩效考核的目标了。

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人们都知道众人拾柴火焰高，如果大家都无法明确奋斗方向和绩效目标，又何谈“利出一孔、力出一孔”呢？

危机之下，全军出击，老乡鸡已然进入决赛圈，其他企业如何做，才能让战略不再仅仅停留在董事长的脑海里，而是像老乡鸡一样，“土潮”到极致，走向团队的每一个人？

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德锐的答案是——战略共识研讨会。

只有通过有效的战略沟通，让不同层级的员工都充分参与、坦诚地分享，让战略通过各种方式向下传递，才有可能让战略切实在执行层面上达成一致。

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一场全面的战略共识研讨会，既要涉及对市场环境的分析（向外看），也要涉及对自身优劣势的盘点（向内看），还要进行可落地的未来规划，让战略不止停留在纸片上。

战略研讨会，主要分为以下八步，企业可以根据自己的需要进行省略或部分实施。

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接下来，我们将着重介绍前四个步骤，分享如何明确企业战略目标。

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市场洞察

一个成功的企业不仅要关注自身的发展，还要时刻警醒自己处在如何动荡变化的环境之中。公司的战略不仅只是关注企业本身，更要关注是否与商业环境相匹配。马丁·里维斯的研究结果表明，匹配程度高的企业相比之下，股东回报会高出4%-8%。

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如何审视外部环境？如何提高精准度？除去已经广为人知的五力模型和波士顿矩阵，华为结构化的“五看三定”模型也值得企业家们参考。

通过“五看三定”，企业既能确定战略机会点，又能配合机会点设计业务、制定中长期的战略规划。

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发现优势

从华为的经验中，我们学习到，无论市场的饼有多大，企业最终还是要落实到自己的发展上来，要明确自己究竟能吃到多少饼，更要知道为什么自己可以吃到这些饼，明确自己的优势十分重要。

如何发现企业的优势呢？通常我们会采用团队列名的方式进行企业优势的讨论。

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团队列名法是一种能够最大限度收集所有成员意见的环形闭合结构的讨论方法。它的操作方法包括以下六步：

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形成的结果可能如下所示，清晰明了地展现了企业核心竞争优势：

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共启愿景

企业既要审视外部环境、又要评估自我，更要学会开怀畅想 “星辰大海”。

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企业的美好愿景，不只是董事长一个人的，而是大家的，属于企业的每一个人。因此，每一个人都要参与进来，畅所欲言，才能让企业中每个同行的“战友”都得到赋能。不亲自尝试一下，企业家们都很难相信，梦想对员工竟然能产生如此大的影响、激起员工奋斗的意志。

在这个环节，德锐经常会组织大家积极参与到“共启愿景”的讨论中，用笔形象地描绘出员工对企业未来蓝图的畅想。

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小案例

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摩堤工房就是个非常典型的例子。成立于2003年的摩提工坊，如今已经是中国最大的休闲食品连锁和加盟公司之一，它在全国开设了超过1000家门店，拥有西树泡芙和米堂等多个知名子品牌。

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但你知道，这样一个蒸蒸日上的企业，它的愿景宣言是怎样形成的吗？是董事长的个人使命吗？还是高管的几人之言？

德锐在对摩提工房高管团队的访谈过程中发现，他们对公司的前景十分乐观，但是对公司的蓝图认知却并不清晰。大家忧心忡忡，如果高管都不清楚，又怎么能向下传递公司的使命和价值观呢？

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于是德锐建议，要让更多的年轻员工加入到企业愿景的构思中来。在德锐组织引导的共启愿景会中，我们将参与愿景讨论的员工们分为三组，鼓励他们发挥想象、天马行空地描绘自己对公司未来的期盼。

这群姑娘提出，我们摩提工房，就要“提供恋恋不忘的时尚食品”、还要“将充满幸福感的美味带给全世界”！这种时尚、创新的愿景，为摩提工房这个品牌注入了新的活力，随后也一直贯穿了摩提工房的战略定位和业务布局的整个过程，为摩提工房持续的成功打下了坚实的基础。

一位摩提工房的员工表示，这是我们自己参与开启的愿景，我觉得很激动，也很有价值，摩提工房以后发展的每一步，都有我的贡献。

而面对大家的热情，董事长苏悦也很惊讶，他说自己从来没想到大家对公司的未来有这么多的期待，也没想到一个简单的“共启愿景”活动能有这么好的效果，让员工将自己当成了企业的主人，拥有了责任感和使命感。

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明确战略

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“星辰大海”十分美好，但只有落实到确切的战略规划上，才有可能成为现实。

企业家们经常思考的四个问题，包括：我的核心业务是什么？我的业务组合是什么？我的五年发展战略是什么？我的下一年的战略主题是什么？

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我们都知道，差异化的竞争是企业利润的来源，那么，“核心业务”就至关重要。博士伦曾经为了获得竞争优势，四处投资各种与核心业务隐形眼镜不相关的行业，反而被强生、视康赶超，回归核心业务后，即使已经走出了低谷，市场也没有等待它的脚步，慷慨地迎接了其他优秀的竞争者。由此可见，企业如果没有定义清楚核心业务而盲目涉及其他的业务领域，可能会让企业陷入危险境地。

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当企业确定了核心业务后，根据核心业务，再进行业务的组合就不再那么困难，但需要注意的是，战略研讨会的核心在于让大家出于企业的整体利益而达成共识，因此不同业务部门的负责人需要跳出本位导向。

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在时间线上，企业可以从当前的情境出发，将未来五年企业的发展分为起步阶段、发展阶段和盛兴阶段。每个阶段，设定不同的发展目标，围绕着核心业务进行聚焦、扩张、开发，时刻校正。

以下是三阶段战略目标图的一个示例，可供参考：

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老乡鸡在当前阶段，就设定了2020年开到1000家门店的短期目标，围绕着核心的中式快餐业务，这几年它不断进行了餐品的开发、迭代和门店餐饮设备系统、卫生标准的升级，同时还通过并购武汉永和，成功打入新市场，实现快速扩张。

因此，落实到下一年的战略目标上，公司的领军人需要在研讨中，确定兼具挑战性和现实性的目标及相应的指标，细分到销售额多少、回款额多少、净利润多少等等。

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管理者只有通过这样的方式，基于企业的总体战略目标，细化到年度战略目标，再将年度的战略目标细化拆解到管理者头上，将目标化成直观的财务数字和行动计划，才能为后续设定绩效指标和绩效跟进提供依据。

老乡鸡在疫情期间的出色表现，看似是一种撞上机遇的偶然，但其实是一种准备已久、蓄势待发的必然。所有成功的企业都是如此，只有不断地进行由内而外的审视和评估，将所有员工的战略共识牢记心中，时刻都在积蓄势能，才能为之后的厚积薄发、一击必中提供前提。

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明确战略、达成战略共识，只是万里长征第一步；再往后，将短期的战略目标化成可供绩效考核的行动，才是一场艰苦卓绝的持久战。

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如何在后疫情时代发挥团队的力量？如何破解人力成本飞涨下人效低迷的危局？如何迎难而上打造高人效企业？这些都是企业需要长久思考的问题。而德锐所说的达成战略共识、开好战略研讨会，或许已经为大家提供了一个可行的线索和路径。

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* 作者：胡士强，德锐咨询高级合伙人。南京大学管理学博士，南京大学商学院MBA兼职导师。目前撰有《股权金字塔》、《重构绩效》，在中欧商业评论、人力资源杂志等发表了多篇热文。

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* 作者：齐晨媛，南京德锐企业管理咨询有限公司助理咨询顾问，宁波诺丁汉大学管理学学士学位。在市场调研和行业研究方面有比较丰富的经验。