人力资源管理在线化——数字化人力资源（DHR）方法论系列之二

wy168 · 发表于 2024-1-2 12:23:31

作者简介：数字化人力资源（DHR）专家，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，企业数字化转型教练营导师，《数志》主编，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。

上一篇当人才被数据化——数字化人力资源（DHR）方法论系列之一刊出之后，取得了出乎意料的热烈反响。因为在传统管理视角中，多数企业管理者对人力资源其实是叶公好龙，看似重视实则轻视。但上一篇文章受到大量关注，也许说明了一个现象，就是在数字化转型的重大趋势中，人才管理如何创新，已成为一个显著的焦点话题。

既如此，我们趁热打铁，继续探讨。这一篇我的核心观点是：人才，要被数据化，而人力资源管理，更需要在线化！“在线”并不陌生，可围绕人才的“选用育留”全流程，如何在线？这是一门技术活，也是一种新实践。现在，就让我们一一道来。

01

规划在线：起步就要在线

我记得刚从事HR工作时，就认识到人资规划是HR工作的“巅峰”，需要具备系统思维和战略眼光。一项好的人力资源规划，有完整的流程和专业的方法。如下图所示。

那么问题来了：这样系统、专业的规划该如何操作？从这些年HR们的实践看，大致经历了三个阶段。如下图所示：

我们的兴趣在于第三阶段何时开启？目前大多数企业处于第二阶段。要实现“人力资源规划智能辅助系统”，从传统的软件厂商（如SAP、ORACLE、万古等）那里得不到现成的产品。而近年金蝶等推出升级版的HR云，易才推出的易OS这类新兴企业推出的所谓“一体化应用平台”，对人力资源规划环节仍是避重就轻。所以我们当听到特斯拉抛开SAP等，干脆自己开发包括HR在内的管理系统，觉得并不奇怪。因为，满足规划期就在线支持的HR系统实在太少了。

满足规划在线，核心应用包括五项。

1、将企业战略通过相关建模，能自助导出对人力资源的需求。这个前提是企业战略制定本身需要在线化，发布的战略要素中与人力资源进行关联推导。可以加入专家判断和修正。

2、现有人力资源数据健全，同时可以实现智能化的总量、结构分析，以及加入变量因子后的周期性变化分析。

3、将人力资源规划建模，并开发规划拟定的操作导航，对规划不同模块的完整度、规范性进行自动审核和提示。

4、支持人力资源规划的协同制定，包括不同专业岗（如招聘、培训、薪资、绩效等）的并行编辑，以及审批流中不同角色的高效作业。

5、规划在线分布后，自动与其他的规划逻辑及数据集成，并将不同模块及“指令”分发到相关岗位，以便以此为基础，展开在线的工作计划的制定和执行。

02

招聘在线：人才线上来

提到招聘，许多企业还停留在传统的操作上：招聘网站发布信息，毕业季组织校招，或者在官网和官微上链上一个“加入我们”。说这些是“传统”的操作，其中主要的特征是：虽然发布在线上，但之后所有的操作，几乎都在线下。从接受简历后的人工筛选，到面试组织及入职办理等，不但费时费力，而且招聘满意度很低。现在，我们试试把招聘全部搬到“线上”，看看将发生什么？

1、先要选择，上哪些“线”？

不少人注意到去年“三一重工”在抖音平台上推出“云营销”，2小时狂销235亿。但很多人不知道，三一重工在去年也通过抖音“云招聘”，一场招聘会线上围观人数超15万，投递简历超600多份，招聘效果远超以往线下招聘宣讲。仅去年的“抖音直播春招”，就有20家世界500强企业在内的近300家名企在抖音面向应届毕业生开启线上宣讲，覆盖人群近800万人次。

当然，新的“线上”不止是抖音。本质上讲，哪里有流量，哪里有目标人才，哪里就是招聘的目的地。所以各类直播平台、知识社区、爆文链接，甚至游戏平台，都可以成为招聘直达的“入口”。传统的智联招聘、猎聘网、前程无忧当然可用，但由于只能发布岗位招聘信息，作为引才前端的“表达”受限，无法即时交互，体验感差。

2、线上如何创意呈现？

新的“线上”不是选择对了就行。还有一个必需的功课是：呈现和交互。

呈现显然不只是将招聘信息发布了事。而是以怎样的更具吸引力，更大传播力的方式展开出来。除了多形式的富媒体创作，一个越来越通行的形式是直播。你的企业有自己的招聘直播官么？从理想的角度，HR应勇担此任，而不是请代理。当然花大钱请明星例外。

如何交互比呈现还重要，因为只有交互才能激活从关注到反馈，才能进入人才信息的采集。包括所谓的简历的获取。

3、线上如何筛选人才？

简历筛选的重要性一直被低估，原因可能是，传统的筛选仅凭HR们的经验和直觉，当然还有精力和耐心。所以许多应聘攻略就从简历的包装开始，因为要糊弄一下筛选者似乎并不困难。那么，将人才筛选“上线”如何？如果有个在线系统在帮助企业随时“筛选”人才数据，又是怎样的场景？

首先，筛选的不仅是简历，是人才的“数据”。由于线上终端的交互，可以采集到更多的候选人特征属性。

其次，筛选时不再仅凭个体的经验，而是基于岗位或任务胜任力模型的“算法”，算法内嵌工作内容与能力特征、工作场景与过经历等逻辑性和相关性，当然也需要在大量的应用中通过深度学习而进化。

再次，筛选不再受限于人工和精力，而是大量、即时完成。

最后，在线的筛选后果，根据程序设置，可以双向分发。一方面，通知面试候选面试的时间、地点和建议项，或者回复未选中的求职者，说明原因并表达感谢。另一方面，自动转流到相关的HR岗位，形成面试计划。

4、线上如何组织面试？

现在，最经典的招聘环节来了：面试。经典的面试方法有结构化面谈、文件筐、无领导小组、案例讨论等多种方法。当我们讲到这些概念时，通常的场景是在线下。那么，怎样才能转到线上？

第一步，线下面试前要做的各类准备工作，能否让线上系统自动准备好？

这些准备包括：面试岗位的基本要求、面试官基本要求、面试的基本问题、面试的氛围、面试的程序及礼仪等，其中特别重要的是面试基本问题，常规有以下几个方面：应聘动机的性质和强度、以往的学习、工作和生活经历、主要兴趣爱好和特长、与所聘职位的相关知识经验、个人素质与特聘岗位的匹配、对待工作价值、责任、挑战、成就的看法，对工作条件和奖酬待遇的要求和看法、处理人际关系的方式和态度、研究和解决问题的习惯和思路等等。应该很容易理解，这些面试前的准备完全可以集成在线上系统中，通过面试计划和面试官来激活，面试时，相应的问题和要求根据面试进程自动提示并作记录。

第二步，线下面试常犯的各种错误，线上协同后能否避免？

常见的面试谬误是：光环效应、触角效应、镜像效应、第一印象、以偏概全、主观臆断、相同背景和爱好等。如何减少个人偏见呢？在线下面试中，我们会要求面试官尽可能对所有求职者一视同仁、重点资料必须足够而精确、经常寻找支持、相反的理由，当与同事比较面试报告时，应首先分享所得资料，然后才讨论自己的看法。如果有线上系统协助呢？可以最大限度地消除主观化，可以更全面、更立体地形成评价和评断。当然，系统的研发和应用中自动升级很重要。

第三步，当面试转移到线上，需要配套解决新的问题。

线上面试提升了效率，流程也可以直接在线上设计并自动流转，而且可以组织多种形式。但线上最大的局限性是，在目前的技术应用条件下：肢体语言的观察受限，只能从屏上看到对方的正脸，不便整体观察体貌和姿态。当然可以注意到相关的微表情，但近距离的情绪感知相对削弱。对此，面试者也需要积累相关的经验，甚至特别增加相关的互动，以便立体感知对方的个性和行为特征。

5、线上如何录用入职？

招聘的最后一步，是面试评估后的入职。通常包括以下操作：

而入职的线上化，除了在线的入职通知和入职办理在线等显见的操作，更具价值的创新有三方面。其一，入职规范的一体化。在线入职的开始，由系统生成全部相关的文档和流程，如岗位说明、用工协议、入职须知及内培安排等。这些文件经相关流程审核后自动流转到相关入职节点的操作中。其二，入职模式多元化。现在，传统的法定劳资关系仍是企业用工的主流，但更具弹性的分工协议关系，更至更为开放的平台协作关系，正在被更多的尝试。在线入职能同步提供多元化的关系模式，并支撑后续的相应管理。

其三，开放创新的在线入职，可以同步进行多维化的发布。包括企业内的协作关系方，企业外的合作方及客户等。甚至，根据入职员工的自选，可以自助发布个人的相关社交帐号上。

总之，全程化的招聘在线从三个方向给招聘增值：一是渠道更加宽阔，而且可以直接通过在线数据好到最有价值的渠道，二是更加快捷，除了渠道本身给予的快捷之外，无论是面试的节奏，流程的进展速度都大大提升；三是更加准确，通过更多的市场数据，可实现的多人评测在线，让我们的招聘更加准确。

03

分工在线：发单接单一线牵

招聘之后，进入“用人”，用人的定位器就是分工。企业都会关注资源的利用率。显性问题是设备使用率，资金利用率这类，另外一种利用率，时时啃噬我们的内心，就是人力资源利用率。所以分工是重中之重。完整的分工链如何“在线”？我们分别从组织、员工、任务和协作四个场景来谈。

1、组织在线：部门、岗位在线化

人员分工的前面，先是组织分工。即企业内不同组织单元之间的分工，实际上就是组织架构，属于企业的顶层设计，由“价值导向”、“核心能力”、“技术水平”、“关键流程”等决定。组织分工创新的两个变量，一是结构（垂直-矩阵-平台），二是单元（纵-横）。组织的关系模型也经历了几种，从最初古典管理理论的正三角组织到倒三角组织、自主经营体、利共体平台、企业生态圈。随着数字化时代的演变，组织的最佳形态走向平台+团队，即面向市场的各个自主经营体在系统平台上大规模协作。

组织在线首先是部门（组织单元）在线。这是实现新工作方式的基础，建构权责清晰、扁平透明的在线组织来开创全新的工作方式，快速建立属于组织的在线办公室。所有的组织结构设置都可以根据权限在线完成，从入职开始就可以在线进入你所属团队，可以看到组织架构的全貌，纵向的权利归属，横向的流程关系，从而更好实现信息共享，透明管理。

组织在线其次是岗位（作业单元）在线，现在的岗位分工的趋势是大部制下的大岗制，岗位分工越来越趋向模糊化。比如说人力资源岗，不再分设招聘专员、绩效专员、培训专员等，而是用同一种“人力资源岗”来代表所有。我记得与钉钉的伙伴们在一次视频会议中，他们提到：“组织岗位在线后，我们要寻找一个人很容易，但是想在岗位名称上了解一个岗位很难，只有通过他发送的报表才能准确理解他的职责。”在机制上，轮岗和去岗将会成为常事，原因是企业一体化协同和企业平台化后开放度变高。

2、全员在线：员工、角色、能力在线化

提到组织、岗位在线，其实从逻辑线和想象力层面，虽不是一目了然，但相对直观。可是提到具体“人的在线”有点难以理解。其实呢，组织也好、岗位也罢这是一个概念，最后在线的必须是人，可是人的在线到底意味着什么呢？信息的共享？即时反馈沟通？是的，但是不全面。人的在线首先体现在角色在线，即在组织单元中所设置的各个岗位上，都有唯一工号的实名员工，反过来，任一员工都会有个在线的岗位角色。

人的在线更重要的是能力在线。举个例子就懂了，如果有linkedin的童鞋都知道，你的账号上会有一个“能力标签”会有你的好友给你各种认可，然后你的头像上就会出现一些跟你有关的技能项，加上你本人的自我评价、任职经历就会形成对你角色认可。这些组成了你真正的“在线”模式，也是数字化时代的便利红利，让人们一瞬间“看见你”！在一个企业里，还意味着全员“在一起”这种网络时空是没有地理距离的，你在地球的另一边，依然和我在一起工作。

3、任务在线：工作项发布，抢单与派单

传统的职能型管理，员工每天的工作基于部门职能和岗位职责，所谓按部就班，特点是上司驱动、例行公事、效率低下。数字化技术既然让组织和员工在线，那么任务及分工的在线化就顺理成章。

我们认为，组织内任务分工的模式即加快进入一个新场景。全员在线后，每个人都有自己对应的角色标签及能力标签，谁能干什么，谁适合干什么一览无遗。而工作任务本身也可以被标签化、数据化。任务的分配就变得容易而且更加透明和公正。我们最熟悉的就是滴滴司机或美团外卖员，平台发出任务单后会有抢单和派单两种模式，同时根据积分管理让优秀的人得到更多，这就是任务在线后的魔力。

4、协同在线：业务协作，管理协同

协同在线更加广泛的是用于项目管理，从项目的立项到任务的分配、进度的跟踪、信息交流、协同发布、会议讨论，全部可以在线进行。虽然工作在线在数字化进程中已经算是相对成熟的阶段，很多企业具备工作在线的条件，但是其实效果不尽如人意。就拿勘察设计行业来说，其中图纸设计、审核、存档是一个非常常态化的流程，如果可以在线共同协作，当即审核出图纸问题，效率将会大大提升，可以实际的情况是有设计师们独立完成设计过程再将图纸上传，并没有起到真正的协同在线的功能。

04

绩效在线：功过得失线上看

考核和分配是HR工作重点，传统模型下的绩效考核已积重难返，定薪设奖也难有突破。当员工、任务及业绩都可以被数据化，当分工和管理都能够在线化，数字化绩效管理就呼之欲出了。

1、目标在线：从KPR到OKR

绩效管理的前提是制定目标。所有的目标都以公司愿景、使命、价值观为底层动力，从战略出发，设定特定周期内企业经营目标、管理目标，进而得出重点工作项和输出指标值，再根据组织关系逐层分解到对应的部门，以至于细分到个人。

信息化时代绩效管理工具很多，从BSC\OKR\MBO\KPI，每个HR都如数家珍，但是知易行难。随着数字化技术在企业管理中应用深入，许多公司注意到相对于KPI，更便于绩效在线化的是OKR。相对而言，KPI看重结果，适合确定性工作，便于传统人工方式的考核评价。OKR重目标和过程，适合在不确定的环境下，面向目标自我驱动型的工作过程评价和反馈。记录和分析可以大范围公开全部透明。目标在线后，打开自己的用户端就可以看见当月指标数、工作项目数，实时且透明。由于OKR的特点在目标驱动的过程赋能，它只有基于强大的数字化技术平台也可能真正实施。

当然，对于大多数中小企业而言，目标在线的应用系统也无需自行开发，目前许多优秀的SAAS服务型产品可以选用。如图所示：

2、计量在线：经济效益随时看

对于大多数普通员工来说，之所以觉得绩效考核如同虚设，除了目标分配不公之外，最重要的就是不知道自己的实际收益，且收益的兑换不及时。所以改进绩效考核，有时候略等于提到考核中的计量化程度。但计量化和积分化，在传统EHR软件平台上，是不可能做好的。

我们提到过的网约车司机或外卖员，他们每天的绩效是即时更新的。当日的现金流水、订单数、完成度、可提报酬全部实时在线，实时计算。但这种模式在大多数企业内部，仍是可望而不可及。有时员工会月底去人事部门转一圈找到统计数据，好了庆祝一下，不好了领导给打点鸡血。那么，更多的实体性企业能不能也做到对每位员工的即时绩效量化呢？回答是肯定的。其实早在十年前，海尔通过内部的OEC（日清日结）系统，就做到了这一点。如下图：

现在，数字化技术平台可以更方便地定义员工、任务和每一时段的交付价值，不同的企业需要结合自身的业务和管理特点，提取出自己的绩效量化要素和测量模型。这样做不容易，但好处显而易见：自己当自己的老板，就像随时有一台发动机在激励自己，给自己加油！

3、评价在线：隐性关系显性化

不可否认，在员工能力和绩效中有一部分是很难被计量的。不能被计量的那些要素，如价值观、个性素养、私下付出、友爱关系和客户认同等，往往非常重要，影响长远。所以，我们要寻找新的方法，来发掘和评价这些要素。所幸，数字化技术提供了新的思路。下面我们从三种评价视角进行分析。

一是上司的评价。在企业内，周期性管理评价一直在用。如上司对下属的每周（每月）工作总结进行评价，并形成优良中差等定性的等级。我们认为这种方式可以保留，只是一方面要全程在线，另一方面，要对总结和评价的维度、标签进行定义，这样可以保障总结的完备性、精准性和评价的针对性和可比性。这种评价的意义不在于当期的等次结论，而在于长周期下特定要素及标签的变化值，由此复盘和改进。

二是同事的评价。在《原则》一书中，达利欧提到桥水基金内部有个“棒球卡”项目，这是一款在线软件，员工可以基于它随时随地给另外的同事“贴标签”，这些标签被统计，生成员工在同事心目中的“数字形象”。我们可以理解成，企业内需要一个开放、易用的，同事间互评的在线即时工具，也可以在评价工具表中，嵌入本企业的正负行为清单，也可以为每一项点赞的行为赋予一定的积分值。这样做的好处是：民主、随机、行为颗粒化、即时反馈、示范性和引导性。

三是客户的评价。今天大家都认同了客户导向，但在接受客户评价上却仍然半遮半掩。公司的官网上有大量的产品或项目介绍，但很少见到会开放给客户即时评价。就算有评价，也会通过延迟审核过滤掉“差评”。但在电商平台和优秀企业的客服系统中，这种开放、即时、客观的客户评价早已成为习惯，并由此倒逼了服务优化和质量提升。下图为直面客户评价的基本应用。

05

分配在线：你的财富你作主

1、规则在线

用人的发动机是什么，就是如何分配利益。我们知道，总报酬包含现金总收入、长期激励、福利补助，现金总收入又包含固定现金收入和可变薪金（基于业绩的奖金）。员工常常与HR部门发生的纠纷就是因为理不清这里面的逻辑关系和计算模型，而规则在线后，每项都十分清晰，有总报酬栏目，固定收入栏目，可变收入栏目，又有月度收入项，年度收入项，一目了然。

2、计算在线

现在大多数企业依然沿用的是岗位工资制，岗位工资制的标准模型是，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪四个步骤。首先从梳理职位职级表开始，确定岗位序列、评估职位序列，然后再建立宽带薪酬体系形成职级工资表，同时与职责和任职资格评估相匹配，应用于晋升和降级中。如图所示：

大任智库在此基础上研发了矩阵制宽带薪酬制，员工基于资质、能力、业绩等要素的变化而调整岗位和受聘职级。由此每个周期每位员工都需要动态核定薪酬标准，再加上过程绩效考核带来的分配变化，薪酬专员的工作量十分繁杂。有了计算在线后，这些升迁方式计算方法都可以小范围透明，有利于激发动力和树立公正感。

3、到账在线

现在数字金融已相当普及，线上银行客户端也会问你选择企业版还是个人版，大家都已经习惯在线上看到自己的账户金额，已经可以形成联觉。似乎看到数字就听到了货币哗啦啦的声音。上一代的薪酬系统还存在一个财务端和银行端切换的问题，如今新一代的薪资结算系统已经直接可以将个人账户与银行对接，实现即时到账功能，让你在线听到钱掉下来的声音。

06

培育在线：职业生涯导航图

1、内容在线

人力资源的特点是：不确定的质量标准、不确定的定价依据、能力和态度一直在变化、产权无法让渡、受同伴或者关联人影响。所以企业既要用人，也要培人或育人。而员工作为人可以被“改变”的，依次为改变知识、改变技能、改变行为、改变情感、改变理念。

我们将企业育人的内容分为四块：入轨、入行、入手、入心。入轨：是从周期角度，一个新员工到晋升为高管，所需要要的一系列的知识和能力素养。入行：是从行业出发，从新进入行业到最后成为自身业内认识所需要的知识和能力素养。入手：是从技能出发，从新手到老鸟到管理层，需要掌握的一些实操的技能和方法。入心：是从价值观愿景角度，看新手是如何被一步步染色成为核心骨干的。如图所示：

内容体系搭建好了之后，就可以把这些梳理成图文、视频等文件传至企业对应的知识仓库或者成熟的企业在线大学的课程库里，按照相应的岗位、知识的分类、组织结构等排列组合，企业的员工们就可以自行在线学习了。

2、学习在线

在线学习的基础级，就是一些规模型企业建设的线上学习平台，有的升级为“企业网络学院”。通常的形态是大量的线上课程和基本的员工学习管理。

在线学习的进化级，是基于公司业务地图和员工职业生涯而设计成学习导航和内容站点，加上不同阶段、不同模块的学习成效在线评测。如图所示：

在线学习的优秀级，是结合行动学习，包括问题管理、研发团建、解决方案挖掘和知识共享等一体化的企业知识生产和分享平台。大任智库推出的PUSS效能学习模型和改善在线系统，就是这方面的应用。如图所示：

3、成长在线

企业育人的目标包括个人的目标，最终利益一致就是成长。但是成长绝不是简单通过几次培训课程就能达成目标。最基本的员工成长形式有：培训、研创、展示、对标、试任。

培训是指面向应用自主化：其中包含面向场景随时随地、面向问题自由课程、面向目标最新最好、量化评价测算效益四个部分。（参看内容在线）

研创是把企业内部目标课题化：从分析背景、揭示现状、设置目标、分析原因、确定对策、实施验证到最后的推广应用。研创在线的难点是首先是课题，本身就可以线上提报和选择，然后组成线上虚拟团队，也可以加入任务的派单抢单机制落实小组人员，接着课题管理全部实现线上协同，最终形成课题任务，审核通过后全员分享。

展示是把多元的舞台经常化：企业内部可以有许多方式，比如开放员工心声社区、组织文化节、建立员工发展论坛、做开放创意空间等等。如今线上社群运营层出不穷，内容也多样化，文字、图片、视频样样皆可，还有及时的弹幕负责反馈和点评。

对标是指内外双向标杆化：对外同行对标、同类对标、同等对标，对内组织对标、个人对标。对标第一件事是需要获取数据，外部的市场数据的获取自动形成目标看板随时监督，同时可以在内部人员中选择对应的角色标签进行对标PK。

试任是指干部选拔机制化：从继任管理、任命管理、在岗管理互相循环，中间不断监察，让选拔机制不断优化。当人员选拔出来后，会用相应的“标签表情”，进而进行继任干部的群组管理，人员绩效自动刷新后，根据机制晋升入组或者淘汰出组，不断循环，实现在线试任管理。

从人力资源工作在线化这件事看，大企业早已实现，有了SaaS之后中小企业也几乎实现了人资在线化。只是这个“在线”是以节点为逻辑的，招聘在线化，部分培育在线化，录用离职在线化。节点在线只是个开始，终极目标是实现全程在线，目前在招聘这个环节局部实现了全流程，但是真正的全流程是围绕人才的“选用育留”全过程进行，包括知识仓库和经验地图都可以通过在线来协同完成。

从上线、到上云、上链，一步一步将我们的工作迁移到数字化的世界，让数据得以获取，让计算变得简单，让看不见的东西变得清晰。我们处在这个时代的浪潮之中，在“人力资源”这个视角上，必须全力以赴，不能仅仅停留在跟随，而是要跨越未知障碍，主动领跑，不仅不能让人才成为数字化转型的瓶颈，更要突破限制、引领变革、拓宽视野、发挥领导力，从人才数据化开始，人力资源工作在线化发力，让人力资源成为数字化转型的新引擎！

--THE END--

人力资源管理在线化——数字化人力资源（DHR）方法论系列之二

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